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« La SBM s’était un peu endormie »

INTERVIEW/Après avoir annoncé en juin des pertes de 33,2 millions d’euros pour 2011-2012, contre 17,3 millions sur l’exercice précédent, la Société des bains de mer (SBM) doit réagir. Jean-Louis Masurel, administrateur délégué et Isabelle Simon, directrice générale adjointe sont déterminés. (Interview relue et amendée).

 

Comment expliquer un résultat net négatif de 33,2 millions d’euros ?
Jean-Louis Masurel : Sur ces 33,2 millions, il faut rappeler qu’il y a 28,4 millions de pertes d’exploitation, contre 21,7 millions l’an dernier.

C’est à cause des pertes dans les jeux en ligne, avec BetClic Everest Group (BEG) ?
Jean-Louis Masurel : La perte des jeux en ligne s’est élevée à 50,2 millions mais nous avons gagné 45 millions grâce à Wynn Resorts. Donc le résultat de nos transactions hors exploitation est de -5 millions. Ce qui explique le passage de 28 millions d’euros de pertes d’exploitation à 33 millions d’euros de pertes nettes.
Isabelle Simon : L’hôtellerie et les casinos, qui sont le coeur du business de la SBM, affichent des pertes de 28,4 millions. Voilà pourquoi notre inquiétude est à la fois réelle et profonde. D’autant plus que, sur l’exercice précédent, les pertes d’exploitation frôlaient 22 millions : ce qui démontre que, pour le moment, nous n’avons pas réussi à enrayer ce problème. Pire, la situation continue à se détériorer.

La hausse de 3 % de votre chiffre d’affaires à 372,4 millions n’est pas suffisante ?
Isabelle Simon : Non. Car on ne parvient pas à convertir la hausse du chiffre d’affaires en résultat net. Les coûts salariaux ont augmenté de 4 points entre l’an dernier et cette année. Si on fait le ratio frais de personnel — chiffre d’affaires, on arrive à un ratio de 57 % en incluant les cagnottes et le 15 % de service, ou 53 % sans.

Ça vous inquiète ?
Isabelle Simon : Ce qui est très inquiétant, c’est que la détérioration de ce ratio se poursuit. Or, il faut absolument enrayer ce phénomène. Sinon, tous nos efforts sur l’augmentation du chiffre d’affaires seront sans effet. Surtout qu’avec un contexte économique international difficile, il n’est pas facile d’augmenter notre chiffre d’affaires. Et on arrive presque à une équation impossible à résoudre.

Vous allez geler les salaires ?
Jean-Louis Masurel : Nous n’avons pas envisagé de gel des salaires.
Isabelle Simon : Surtout que les salaires sont soumis à des hausses indexées sur l’inflation ou l’ancienneté par exemple. Tout cela fait partie des conventions collectives.

Vous allez jouer avec les départs anticipés à la retraite ?
Isabelle Simon : On finalise un premier plan de départs anticipés. Un plan qui sera proposé à environ 50 salariés d’ici fin 2012. Mais il n’est pas sûr que tous accepteront. Ce plan sera reconduit en 2013 et en 2014.

Combien de salariés seront concernés en 2013 et 2014 ?
Jean-Louis Masurel : Difficile à dire. Car il y a des secteurs en sureffectifs et d’autres pas. De plus, peut-être que des salariés plus jeunes, tentés par une aventure en dehors de la SBM, nous demanderont sous quelles conditions ils pourraient partir.

Vous allez changer le mode de rémunération des salariés ?
Isabelle Simon : C’est une réforme de fond sur laquelle on travaille. A la rentrée, on proposera un avant-projet. Essentiellement sur l’hôtellerie avec son système de rémunération à la masse. Et sur le secteur des jeux avec la négociation d’une nouvelle convention.

Votre stratégie ?
Jean-Louis Masurel : On a réfléchi de notre côté à ce qu’il serait possible de faire. Mais avant de figer les choses, on aura des discussions avec les partenaires sociaux. Car ils ont des idées et des questions à nous poser. Cette phase peut prendre au minimum 2 à 3 mois. Et au maximum jusqu’à début 2013. Mais il n’y aura pas 2 ans de négociations. Car des négociations qui durent 2 ans amènent des tensions, mais pas de solutions. En tout cas, il faudra avancer, car certains cas sont très préoccupants.

Un exemple ?
Jean-Louis Masurel : Dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, qui représente un peu plus de la moitié de nos effectifs, les salariés en contact avec la clientèle sont payés sur la base de 15 % du chiffre d’affaires, un minimum étant garanti. Ces salariés représentent à peu près la moitié des effectifs du secteur hôtellerie-restauration. Quand on dit de quelqu’un qu’il est payé « à la masse », c’est qu’il touche ces fameux 15 % du chiffre d’affaires. Or, pour définir le montant de cette masse, il existe 17 à 19 calculs différents. Autant d’assiettes différentes, c’est problématique…

Pourquoi ?
Jean-Louis Masurel : Quand un salarié de la restauration est soumis à l’assiette n° 2 et qu’on lui demande d’aller travailler dans un autre de nos restaurants qui est soumis à l’assiette n° 5, ça pose problème. Parce qu’en fonction du chiffre d’affaires de la masse n° 2 et de la masse n° 5, la disparité de ces fameux 15 % peut être grande. De l’ordre de 1 à 3 environ. Ce qui est logique. Car certains restaurants ont un chiffre d’affaires plus élevé que d’autres.

D’autres problèmes ?
Jean-Louis Masurel : Oui. Ce système de rémunération crée de la rigidité. Car il devient très difficile de faire bouger des salariés d’un restaurant à un autre. Ceux qui gagnent 3 fois plus que d’autres refuseront d’aller travailler dans un restaurant où ils gagneront moins.

Comment résoudre ces disparités ?
Jean-Louis Masurel : On réfléchit avec les partenaires sociaux à des solutions pour éviter ces grands écarts. On peut rapprocher les différentes masses, on peut changer les assiettes des différentes masses ou on peut trouver des systèmes pour se substituer à ces différentes masses. Bref, il y a beaucoup de pistes.
Isabelle Simon : Il faut savoir que le système de la masse est une spécificité monégasque. Un système qui a été supprimé partout en France et en Europe dans les années 80-90. Alors que ce système avec 17 ou 19 masses différentes n’existe qu’à la SBM !

Mais les négociations seront très compliquées ?
Jean-Louis Masurel : Ce n’est pas parce que c’est compliqué qu’on ne le fera pas. Car nous sommes déterminés. Après, difficile de dire comment ça se passera. On peut imaginer qu’une partie des salariés acceptera ce changement et d’autres non.

Et pour le secteur des jeux ?
Jean-Louis Masurel : C’est peut-être politiquement plus difficile, mais plus facile techniquement. Car politiquement, c’est un secteur sensible, considéré presque comme sacré. Mais techniquement, rien n’est impossible. Parce que pour les jeux de table la rémunération est faite à partir des pourboires laissés par les clients. Des pourboires versés dans une cagnotte générale qui est ensuite reversée entre les salariés selon les règles fixées dans les conventions collectives. Donc on essaie de voir comment faire pour diminuer les écarts de salaires entre certains salariés. Mais il faudra l’accord de tout le monde.

C’est mission impossible ?
Jean-Louis Masurel : Non. Même si, bien sûr, ça ne sera pas facile. Car ceux qui gagnent le plus seront évidemment moins flexibles que ceux qui gagnent moins. C’est humain. Ce qui n’empêche pas de trouver des solutions. Et ce n’est pas parce que les choses sont difficiles qu’on ne fera rien. Car je ne suis pas satisfait de la situation actuelle et je ne suis pas le seul.
Isabelle Simon : Surtout que dans le secteur des jeux il reste pas mal de volets à renégocier qui peuvent faciliter les discussions. Notamment la gestion de l’évolution des carrières, la formation, les horaires de travail… Bref, on doit pouvoir arriver à trouver un « package » acceptable pour tout le monde.

L’idée serait d’arriver à généraliser des salaires fixes et des primes selon les résultats de l’entreprise ?
Jean-Louis Masurel : Ça serait dans l’intérêt de tout le monde. Le problème avec le système de rémunération au pourcentage sur le chiffre d’affaires, c’est que les bonnes années, les salariés gagnent beaucoup d’argent. Mais les mauvaises années, ils en gagnent beaucoup moins. Donc on travaille sur cette piste avec les syndicats, surtout pour le secteur hôtellerie-restauration.

Mais les discussions sont tendues avec les syndicats ?
Isabelle Simon : Impossible de remettre une entreprise comme la SBM sur le chemin de la croissance sans heurter des habitudes. Parce qu’il y a une résistance humaine et naturelle au changement dans toute entreprise et même dans tout corps social. Un phénomène qui est accru par une série de spécificités locales. C’est une dimension que l’on prend évidemment en compte.

Avec seulement 15 % de redevance reversé à l’Etat contre 48 % en France, la SBM devrait s’en sortir ?
Isabelle Simon : C’est un raccourci abusif. Car en contrepartie de cette redevance plus basse qu’en France, la SBM est soumise à un cahier des charges. Notamment l’animation de la principauté, avec le Sporting Summer Festival (SSF) par exemple. Et en contrepartie de ce cahier des charges, l’Etat ne réclame que 15 % de redevance. Mais il faut savoir que ce cahier des charges a un coût élevé de plusieurs dizaines de millions d’euros chaque année qui, ajoutés à des rémunérations supérieures à celles de la concurrence et à des sureffectifs dans certains secteurs, font que la différence de taux de redevance est au moins compensée.

Votre plan de relance est impacté par ces mauvais résultats ?
Isabelle Simon : Non. Car lorsqu’on a lancé notre plan, on connaissait déjà ces mauvais résultats. Du coup, nos 7 chantiers et 50 actions sont tous lancés (voir le dossier complet publié dans L’Obs’ n°108). On a commencé à enregistrer nos premiers résultats, même si c’est très progressif bien sûr. Sur le plan social, une convention pour le secteur « hors jeux » a été signée par 8 syndicats sur 10 : seuls les syndicats des appareils automatiques et des caissiers ont refusé de signer. Mais environ 40 % des caissiers ont quand même souhaité bénéficier des dispositions de cette convention.

Des décisions concrètes ont déjà été prises grâce à votre plan de relance ?
Isabelle Simon : Notre plan est un mélange d’actions immédiates et concrètes et d’actions à plus long terme avec des réformes structurelles plus profondes. Par exemple, on a beaucoup travaillé sur l’évolution de notre offre de jeux. On a notamment décidé de regrouper les tables de jeux depuis début juin dans le grand casino. Il reste quelques tables au Sun Casino, mais il n’y en a plus au Café de Paris.

D’autres actions concrètes ?

Isabelle Simon : On a cherché à rendre nos casinos plus attractifs. D’ailleurs, la phase 3 des travaux au casino vient de s’achever. Tout le monde le reconnaît : on a désormais le plus beau casino du monde. Autre action : à partir de juillet, le cabaret sera utilisé comme une salle de spectacle privée ou salon privé pour les joueurs. Sans oublier les terrasses fumeurs qu’on développe : les travaux au casino du Bay devraient être finis d’ici fin juillet, on a déposé le permis de construire pour une extension des terrasses au Café de Paris. Enfin, du côté du marketing, on a intensifié nos efforts de recherche de joueurs notamment à Paris. Enfin, on a recruté un salarié chargé du marketing de l’offre jeux.

Et en dehors des jeux ?
Isabelle Simon : Un autre exemple : on a racheté la marque « Jimmy’z. » Ce qui nous permet de nous lancer dans l’exploitation de produits dérivés. Mais aussi de miser sur des licences de boîtes de nuit à l’international.

Le projet de nouveau Sporting d’Hiver avance ?
Isabelle Simon : Oui. Les efforts de nos équipes nous ont permis de gagner 2 ans. Résultat, les travaux débuteront en janvier 2014. Comme ce projet devrait nous permettre de dégager 40 millions d’euros de revenus locatifs annuels, c’est un projet très important pour l’avenir du Groupe. Au Balmoral, on a lancé les locations en juin et en juillet, 3 appartements sur 7 sont déjà loués. Enfin, les trois villas du Larvotto, réservées aux très grands joueurs, devraient être finies en 2014. On envisage d’en louer une à l’année et de réserver les deux autres pour les très gros joueurs. On en saura plus dans les trois mois à venir.

Pourquoi avoir repris la gestion du Méridien en mai dernier ?
Isabelle Simon : Parce que Le Méridien est très complémentaire avec notre offre actuelle. Notamment avec le Monte-Carlo Bay qui est à proximité. Cela nous permet d’avoir plus de capacités de réception pour de grands événements au Grimaldi Forum ou ailleurs. Et puis Le Méridien possède la seule plage privée d’hôtel de Monaco. Mais aussi un centre de conférences, un fitness center…

C’est la SBM qui le gère ?
Isabelle Simon : Non. En fait, c’est une relation à trois : le propriétaire qui est la Société Nationale de Financement (SNF), le locataire-gérant qui est la SBM et le groupe Starwood qui est le gestionnaire de cet hôtel jusqu’en 2018 sous l’enseigne Le Méridien.

Et après 2018 ?
Jean-Louis Masurel : On aimerait que Le Méridien reste dans le giron de Monaco. Donc on discutera avec la SNF pour voir ce qu’il est possible de faire.

Le projet de statut unique est abandonné ?
Jean-Louis Masurel : Le projet abandonné il y a 18 mois est définitivement abandonné. En revanche la réforme du statut des jeux aboutira à un rapprochement des statuts disparates actuels. Reste à savoir si on aboutira à un statut, deux ou trois ? Difficile à dire.

La SBM mise toujours sur l’international ?
Isabelle Simon : Bien sûr. Mais nous avons résilié le contrat de gestion d’un complexe hôtelier à Marrakech parce que l’investisseur n’a finalement pas mis l’argent prévu. En revanche, on a toujours un contrat de gestion en cours depuis fin 2011 à Abu Dhabi pour un Beach Club.
Jean-Louis Masurel : Mais on ne s’interdit pas d’investir à l’étranger si nous trouvons des projets rentables dans des pays prioritaires qui créent des synergies en nous amenant une nouvelle clientèle. Pour le moment, il n’y a rien de concret.

Les relations sont tendues avec le conseil national ?
Jean-Louis Masurel : Non, quels que soient les besoins électoralistes, nous sommes certains que le conseil national comprendra que ce que nous faisons, nous le faisons dans l’intérêt de la principauté, des Monégasques et de tous les salariés de la SBM.

Vous avez des contacts avec les élus ?
Jean-Louis Masurel : Nous leur parlerons, sans doute à leur demande d’ailleurs. Car notre interlocuteur naturel, ce n’est pas le conseil national, mais le gouvernement. Après, lorsqu’une réunion tripartite est décidée par le gouvernement et le conseil national, nous suivons le mouvement. Car nous ne sommes pas décideurs sur le calendrier de ces réunions d’information. C’est d’ailleurs dans le cadre de ces réunions que les élus souhaiteront sûrement nous entendre.

Avec les élections de 2013, vous ressentez une pression politique ?
Jean-Louis Masurel : Nous ne changerons pas une ligne de notre plan de relance. Et honnêtement, je ne ressens pas de pression particulière. En revanche, on sent la pression du contexte économique. Et on sent aussi une pression pour ne pas encore finir avec 33 millions d’euros de pertes l’année prochaine.

La SBM va s’en sortir ?
Jean-Louis Masurel : Il y a de véritables forces vives dans cette entreprise. Donc on a énormément d’atouts. Mais avec le succès connu dans le passé la SBM s’était un peu endormie.
_Propos recueillis par Raphaël Brun

 

SBM : « Un peu bizarre… »

 

ECONOMIE/Sept syndicats de la SBM répondent à la direction qui estime que la masse salariale plombe les comptes de l’entreprise.

Spectacle du Cabaret

HOT/« La direction s’est plantée sur le Cabaret et le Moods. Le Cabaret devait être un endroit « hot ». Au final, ça reste très soft. Le Moods a été mal évalué. » Les représentants des sept syndicats de la SBM, le 12 juillet. © Photo SBM

«C’est un avion piloté par plusieurs co-pilotes qui perd de l’altitude. » Ce constat métaphorique et alarmiste émane de sept syndicats de la Société des bains de mer (SBM). Le 12 juillet, leurs représentants ont tenu une conférence de presse commune suite aux explications données courant juin par la direction générale de la SBM à propos des pertes records de 33,2 millions d’euros enregistrées sur l’exercice 2011/2012. L’exercice « le plus mauvais de l’histoire » de cette entreprise ont avoué les dirigeants.

« Responsabilités »
Parmi les causes avancées, le président du conseil d’administration, Jean-Luc Biamonti, avait notamment ciblé « le poids des frais de personnel », qu’il considérait comme étant un « problème de fond. » Il avait ainsi comparé le ratio frais de personnel/chiffre d’affaires de 57 % de l’entreprise monégasque avec celui des casinos (33 %) et hôtels concurrents (44 %). Chiffres à l’appui, les sept syndicats ont souhaité démontrer que la masse salariale n’était pour rien dans la mauvaise passe traversée actuellement par la SBM. « Avec les pertes de salaires, il faut prendre en compte les économies réalisées par le taux de redevance accordé à la SBM par l’Etat monégasque qui est de 13 % contre 48 % aux casinos en France. Elles s’élèvent à 60 millions d’euros. Nous n’accusons que 7 millions d’euros de pertes en comparaison du ratio de nos concurrents au niveau de la masse salariale. Malgré ces 7 millions, notre entreprise devrait être légèrement excédentaire, sinon à l’équilibre. Or, les pertes sont de 33,2 millions ! La question que nous posons est la suivante : où sont passés les 26,2 millions d’euros restants du déficit ? Ce n’est pas la masse salariale qui plombe la SBM. La direction décharge ses responsabilités sur nous », explique l’un des représentants. La charge de la direction passe d’autant plus mal que le chiffre d’affaires est en progression de 3 % par rapport à 2011, grâce notamment à l’hôtellerie.

« Bizarre »
Mais ce n’est pas tout. Car ces sept syndicats reprochent aussi à la direction générale de ne pas balayer devant sa porte. Dans leur viseur, l’explosion du nombre de postes de direction. « Les postes de directeur ont doublé voir triplé. Nous sommes le seul casino au monde qui fonctionne avec 22 directeurs ! Tous les autres fonctionnent avec seulement 4 directeurs », soulignent-ils. La direction tricéphale à la tête de la SBM, composée du directeur général Jean-Louis Masurel et de ses adjoints Isabelle Simon et Yves de Toytot, n’est pas épargnée. « Il y a une absence totale de ligne directrice. Les deux directeurs adjoints ont la même spécialité. Ce sont des financiers, ils se marchent dessus. Il n’y a ni hôtelier ni casinotier à la direction générale. Ce qui est un peu bizarre… », ironisent les représentants des sept syndicats.
Pour ces derniers, les pertes colossales enregistrées sur le dernier exercice sont dues avant tout à une mauvaise gestion. Une mauvaise gestion qui s’est traduite selon eux par la succession d’investissements peu ou pas rentables. Exemples : le Cabaret et le Moods. « On cible des clientèles, on fait des études de marché mais on ne va pas au bout de ses idées. La direction s’est plantée sur le Cabaret et le Moods. Le Cabaret devait être un endroit « hot ». Au final, ça reste très soft. Le Moods a été mal évalué. Quant au Buddha Bar, il est plein tous les soirs mais la franchise est si chère qu’il ne rapporte presque rien à la SBM », indiquent les délégués syndicaux. « Que dire de la fermeture de la salle de l’Atrium qui rapportait environ 1,8 millions d’euros à l’année au profit de l’ouverture de machines à sous à la Rascasse qui ne marchent pas ? » Avant d’affirmer que, sans certains investissements réalisés ces dernières années, un projet « magnifique » comme le nouveau Sporting d’hiver aurait pu être « financé sur fonds propres. »

BetClic
Sur le dossier Betclic, les critiques sont moins dures. Car ces sept syndicats admettent que la SBM ne devait pas laisser passer sa chance dans le secteur des jeux en ligne. « Betclic était un pari à prendre, oui. Betclic était un risque, oui. Mais les dirigeants de la SBM attendent toujours que la législation sur la fiscalité des jeux en ligne soit modifiée en France. Ils en rêvent. Or, on n’a pas le droit de rêver quand on est à ce niveau-là de responsabilités. Nous ne voulons pas que l’investissement fait sur Betclic se retourne contre l’outil de production, nous les salariés. Les décisions qui sont prises aujourd’hui pour Betclic, notamment le licenciement d’un tiers du personnel, auraient dû l’être il y a 18 mois », estiment les syndicats. Tout en jugeant que « La SBM est toujours en retard. On manque d’innovation et de réactivité ! »
Quant au plan Renaissance, si les syndicats le réclamaient « depuis plusieurs années », certains l’assimilent à « un fourre-tout de projets qui se trouvaient au placard. » De plus, les syndicats dénoncent le peu de transparence dont ferait preuve la direction générale sur l’avancement du projet. Voilà pourquoi, dans les prochains mois, ils espèrent un dialogue tripartite avec le trio dirigeant de la SBM et le gouvernement. Objectif : évoquer les turbulences actuelles et l’avenir de l’entreprise. Car pour les sept syndicats, la réalité c’est que « les salons sont vides. »
_Adrien Paredes

(1) Le syndicats des cadres et employés du Sun Casino, employés des jeux américains, encadrement des jeux américains, cadres administratifs, caisses, intérieurs/extérieurs, machines à sous du Café de Paris.